Jak zarządzać zespołem handlowym i przetrwać. Poradnik dla szefów sprzedaży i handlowców. Wydanie II, ...
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Jak zarządzać zespołem
handlowym i przetrwać.
Poradnik dla szefów
sprzedaży i handlowców.
Wydanie II
Autor: Andrzej Niemczyk, Grzegorz Olak
ISBN: 978-83-246-2430-0
Format: A5, stron: 392
Jak byæ szefem, pozostaj¹c cz³owiekiem
•
Miêkkie zarz¹dzanie, przejrzyste regu³y
•
Typologia stylów zarz¹dzania zespo³ami handlowymi
•
Dzia³, który siê op³aca; narzêdzia, które dzia³aj¹
•
B³êdy mened¿erów oraz ich podw³adnych
•
Utrzymywanie sta³ego poziomu sprzeda¿y w zmiennych czasach
•
Kierowanie zespo³em sprzedawców dóbr szybkozbywalnych
Skutecznoœæ dobrego szefa sprzeda¿y
Pierwsze wydanie tej ksi¹¿ki stworzone zosta³o z myœl¹ o handlowcach, którzy pracuj¹
w warunkach silnej konkurencji rynkowej. Dziêki trafnym spostrze¿eniom i wnikliwym
analizom oraz licznym przyk³adom niejeden mened¿er wyszed³ obronn¹ rêk¹ z wielu
trudnych sytuacji.
Minê³o trochê czasu. Co siê zmieni³o? Ksi¹¿ka sta³a siê obowi¹zkow¹ pozycj¹
w biblioteczkach szefów dzia³ów handlowych oraz zyska³a sobie pozytywne opinie
i referencje. To dobra wiadomoœæ. Niestety, jak zwykle jest te¿ i z³a — œwiat ogarnê³o
spowolnienie gospodarcze, które dotar³o tak¿e do Polski. Praca sprzedawców sta³a siê
jeszcze trudniejsza, a ich prze³o¿eni zmuszeni s¹ do radzenia sobie z kierowaniem
zespo³em w tych wyj¹tkowych okolicznoœciach.
Czas zatem na aktualizacjê. Przestañ z przera¿eniem szukaæ kryzysu i wreszcie staw mu
czo³a. Uzbrój siê w kompendium traktuj¹ce o prawdziwych warunkach pracy polskiego
przedstawiciela i dyrektora handlowego — o manipulacjach, ci¹g³ym zagro¿eniu utrat¹
pracy, ostrej rywalizacji i konfliktach. Przeczytaj ksi¹¿kê o narastaj¹cym stresie, spadku
wiary we w³asne mo¿liwoœci, blokuj¹cej dzia³anie recesji — i o tym, jak sobie radziæ.
•
Dobór w³aœciwych ludzi, nieustanny rozwój, sta³e motywowanie, prawid³owe
kierowanie.
•
Kooperatywny styl zarz¹dzania.
•
Sprawne prowadzenie dzia³u w okresie zmian i trudnoœci na rynku.
•
Przewodzenie zespo³om z bran¿y FMCG.
•
Najczêœciej pope³niane b³êdy — wpadki handlowców i szefów sprzeda¿y.
•
Wiedza psychologiczna i zarz¹dzanie podczas recesji, wejœcia do nowej firmy,
spadków wyników sprzeda¿y, wstrz¹sów w zespole handlowców.
•
Warunki pracy przedstawicieli i dyrektorów sprzeda¿y w Polsce.
Spis treści
Wstęp .................................................................. 7
Rozdział 1. Rola szefa sprzedaży ............................... 11
Między młotem a kowadłem ............................................................. 11
Rozdział 2. Handlowcy i zespół sprzedażowy ............... 25
Zespół handlowy ............................................................................... 25
Rekrutacja handlowców .................................................................... 34
Motywowanie handlowców ............................................................... 50
Co motywuje polskich handlowców i ich szefów? ............................ 68
Co motywuje polskich handlowców w firmach farmaceutycznych? ....... 81
Dyscyplinowanie przedstawiciela handlowego ................................. 85
Gwiazda w zespole — zagrożenia ..................................................... 94
Zwalnianie handlowców .................................................................. 100
Rozdział 3. Rozwój handlowców ..............................111
Szkolenia i dojrzewanie handlowców ............................................. 111
Błędy coachingu handlowego ......................................................... 120
Typy przedstawicieli handlowych .................................................... 131
Rozdział 4. Osoba szefa .........................................145
Miękko zarządzający szef sprzedaży ............................................... 145
Twardy szef ..................................................................................... 152
Prawidłowo zarządzający szef ......................................................... 164
W jaki sposób dobrze zarządzający szef
sprzyja rozwojowi swoich handlowców? ...................................... 182
Asertywność i prawidłowa komunikacja szefa ................................ 197
Błędy szefów sprzedaży .................................................................. 215
Kiedy szef traci pracę w firmie ........................................................ 234
6
JAK ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM HANDLOWYM I PRZETRWAĆ
Rozdział 5. Trudne sytuacje menedżera sprzedaży .......245
Pierwsze dni szefa sprzedaży w firmie ............................................ 245
Zbyt dużo produktów w zbyt dużych regionach ............................. 258
Kierowanie zespołem handlowym w okresie zmian ........................ 269
Co robić, gdy spada sprzedaż? ........................................................ 280
Kierowanie zespołem handlowym podczas recesji .......................... 291
Wsparcie dla handlowców, którzy tracą pewność siebie ................. 299
Gdy handlowiec chce odejść ........................................................... 321
Rozdział 6. Kierowanie zespołem FMCG .....................331
Pierwsze kroki ................................................................................. 334
Budowa autorytetu przedstawiciela ................................................ 341
Spotkania szefa z zespołem ............................................................ 348
Budowanie zaufania ........................................................................ 355
Jak to jest być liderem? ................................................................... 363
Dodatek. Narzędzia w pracy menedżera sprzedaży ......369
Epilog ................................................................383
164
JAK ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM HANDLOWYM I PRZETRWAĆ
Prawidłowo zarządzający szef
Kooperatywny styl zarządzania
W poprzednich rozdziałach opisałem szefów zbyt twardych oraz zbyt
miękkich. Szef, który kieruje handlowcami w prawidłowy sposób,
nie jest kimś, kto robi to w sposób pośredni. Nie lokuje się gdzieś
pośrodku, zarządzając nadmiernie twardo lub przesadnie miękko.
Właściwe kierowanie podwładnymi to przyjęcie stylu kooperatywnego.
Polega on na tym, że szef bywa twardy, ale też miękki lub „średni”
— w zależności od sytuacji przyjmuje taki sposób zachowania, który
najbardziej do niej pasuje. Styl kooperatywny to umiejętność dobrej
oceny sytuacji i wybrania właściwej reakcji. To również elastyczność
— rzecz w tym, żeby przełożony umiał zachować się na różne sposoby
i nie preferował nadmiernie jednego ze stylów. Wielu szefów ma swój
ulubiony styl zarządzania. Chodzi jednak o to, żeby mimo to umieli
kierować swoimi podwładnymi na różne sposoby, jeśli ulubiony styl
szefa nie pasuje do okoliczności. Najlepsi, najskuteczniejsi menedże-
rowie mają umiejętność godzenia dbałości zarówno o realizację zadań,
jak i o podwładnych, którzy je wykonują.
Gdy trzeba skupić się przede wszystkim na celach, prawidłowo
zarządzający szef to robi. Gdy pracownicy wymagają wsparcia, szef
zauważa ich potrzeby i zajmuje się nimi nawet wtedy, gdy oznacza
to odłożenie na później myślenia o zadaniach do wykonania. Rozu-
mie, że ich realizacja powinna poczekać, jeśli w danej chwili waż-
niejsze jest wysłuchanie handlowca i rozwiązanie jego problemu czy
zadbanie o motywację. Taki szef wie, że zignorowanie podwładnych
odbierze im zaangażowanie lub zaufanie do przełożonego. W rezul-
tacie ich efektywność spadnie, a cele i tak nie zostaną zrealizowane.
W praktyce bywa to trudne. Szefowie codziennie pamiętają, że trzeba
osiągnąć założony poziom sprzedaży, a handlowcy, zamiast zakasać
165
Osoba szefa
rękawy, zawracają głowę swoimi problemami. Zbyt miękki szef skupi
się wówczas jedynie na ich zadowoleniu. Zbyt twardy szef powie, żeby
przestali się mazgaić i zajęli swoją robotą, to wszystko będzie dobrze.
Kooperatywny przełożony albo zachowa się pośrednio, albo też wybie-
rze „twardość” lub „miękkość”. Zdecyduje po szybkiej analizie oko-
liczności i sprawdzeniu, które zachowanie najbardziej pasuje do danej
sytuacji. Cała sztuka zarządzania w najlepszy sposób polega na tym,
że menedżer często trafnie decyduje, czy ma być twardy, pośredni,
czy miękki. Żeby było to możliwe, potrzeba mu wielu umiejętności
analitycznych, zmysłu obserwacji, intuicji, empatii… i odwagi do pod-
jęcia decyzji nawet wtedy, gdy nie ma pewności, że jest trafna.
PRZYKŁAD
Większość handlowców przejeżdża służbowymi samochodami po
kilka tysięcy kilometrów miesięcznie. Siłą rzeczy, raz na jakiś
czas zdarzają im się awarie samochodów lub kolizje drogowe.
Wielokrotnie obserwowałem różne reakcje szefów, kiedy dzwo-
nili sprzedawcy zaraz po wypadku, w którym brali udział. Znako-
mita większość przełożonych wybierała najlepsze w takiej sytu-
acji zachowanie, naturalne w tych okolicznościach. Wysłuchiwali
swoich podopiecznych i rozumieli ich zdenerwowanie lub obawy
o reakcję szefa. W początkowej fazie rozmowy zajmowali się
dawaniem wsparcia i sprawdzeniem, czy handlowcowi nic się nie
stało. Dopiero wtedy, gdy okazywało się, że wypadek nie miał
poważniejszych konsekwencji i podwładny trochę się uspokajał,
szefowie zabierali się za załatwienie problemów nieuchronnie
związanych ze stłuczką. Pytali handlowca, czy wie, co ma teraz
zrobić, i upewniali się, czy zna obowiązującą w firmie procedurę
postępowania w takich sytuacjach. Dzięki takiej kolejności dzia-
łania nabierali pewności, że z podwładnym jest wszystko w po-
rządku i prawidłowo zgłosi zdarzenie do ubezpieczyciela lub wła-
ściwej osoby odpowiedzialnej w firmie za szkody i zabezpieczenie
[ Pobierz całość w formacie PDF ]