Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu, psychologia charakteru książki
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
//-->moc Twojego wpływuJoseph Grenny, David Maxfield, Andrew ShimbergPodejście Roku do Zarządzania Zmianą(The Change Management Approach of the Year),wedługSloan Management Review,wydawanego przez MITJak10 x zwiększyćJak 10 x zwiększyćmoc Twojego wpływu12Jak 10 x zwiększyćmoc Twojego wpływuJak10 x zwiększyćmoc Twojego wpływuŹródłem prawdziwych problemówjest zachowanie ludziSektor finansowy w USA ma jeden z najbardziej wyrafinowanychsystemów oceny ryzyka i najostrzejszą politykę regulacyjną naświecie. A jednak, w latach 2003-2007 wszyscy patrzyliśmy, jakkilka najbardziej szacownych amerykańskich instytucji finansowychpopełnia biznesowe harakiri. Jakby nie pamiętały, że rynki kapi-tałowe zaledwie siedem lat wcześniej doświadczyły katastrofalnejw skutkach bańki inwestycyjnej. Jak to się mogło stać? Dlaczegonasze postępowanie tak bardzo odbiega od wiedzy, jaką posiadamy?Niestety, ten samobójczy trend w branży finansowej trwa nadal.A tak naprawdę, rozziew między „wiem” a „robię” dotyczy każdejgałęzi gospodarki i każdy z nas ma z nim w życiu do czynienia.Weźmy amerykańską opiekę zdrowotną, jedną z najlepszych naświecie. W tym roku zaszkodzi setkom tysięcy pacjentów z powo-du milionów ciągle tych samych błędów, popełnianych od dziesię-cioleci. Dlaczego tak się dzieje? I dlaczego więcej niż trzy czwarteinnowacji w zarządzaniu, takich jak Six Sigma, reengineering,fuzje i przejęcia, a także większość inwestycji w informatykę wciążkończy się fiaskiem? Jakże odległym od planowanych lepszychwyników.I dlaczego, posiadając tak rozległą wiedzę na temat naszego zdro-wia, pakujemy się w choroby? Po raz pierwszy ludzkość, przynaj-mniej w krajach rozwiniętych żyje w czasach, w których przyczynyprzedwczesnej śmierci, są często efektem przyzwolenia. Naszawiedza nie jest winna temu, że rośnie ryzyko chorób serca i raka.Winne jest nasze zachowanie.Globalne wyzwania, jak terroryzm, ocieplenie czy AIDS – tylkoto potwierdzają. Kilka największych problemów, przed jakimi stoiludzkość, narasta z powodu naszego postępowania. A dlaczego?Ponieważ nie potrafimy wywierać wpływu.W świecie wszechobecnego postępu technologicznego i zaawan-sowanych, wciąż ulepszanych metod przywództwa problemy,którym można zaradzić dzięki ludzkiej myśli, właściwej komunika-cji, zastrzykowi kapitału czy wyposażenia, zostały już rozwiązane.Nie ma wątpliwości, że gdyby argumentowanie i wypisywanieczeków wystarczało, by sprostać wszystkim wyzwaniom, te dawnoby odeszły do lamusa.Uciążliwych, nawracających problemów nie da się jednak tak ła-two pozbyć. A to dlatego, że ich źródłem jest ludzkie zachowanie.Jeśli zaś to zachowanie stoi za problemem, jedna silna interwencjanie wystarczy, by sobie z nim poradzić. Dopóki nie rozwiniemyefektywniejszych sposobów myślenia i działania związanegoz wywieraniem wpływu na zachowanie, dopóty nie pokonamy naj-poważniejszych, najbardziej uporczywych problemów w naszychorganizacjach, w życiu osobistym i w całej rzeczywistości, któranas otacza.Dlaczego szybkie naprawy szybko zawodząTak się niefortunnie składa, że żyjemy w świecie szybkich napraw,pełnym ludzi hołdujących przekonaniu, że istnieją proste receptyna ich wielki, złożony problem z zachowaniem. Dotyczy to zarównowyzwań biznesowych, jak i osobistych. Chcemy jedną sztuczkąpoprawić jakość pracy i zastosować trik, który pozwoli nam szybkozrzucić 25 kg.Niestety, większość szybkich naprawnie działa, ponieważ problem nie majednej przyczyny: stoi za nim jedenwielki spisek przyczyn.Sukces z turboprzyśpieszeniem.Aby sprostać uporczywemu wyzwaniu, za którym stoi danezachowanie, należy wiele sposobów wywierania wpływu zestawićw jedną miażdżącą strategię. Ci, którzy trwale zmieniają zacho-wanie, w przeciwieństwie do pozostałych „naddeterminują”1sukces: wywierają wpływ na wiele okoliczności, od których zależyrealizacja celu. Zamiast koncentrować się na jednej, zajmują sięwszystkimi przyczynami problemu, łącząc kilka strategii wywiera-nia wpływu w jedną masę krytyczną.Dobrze tę zasadę rozumiała Patrice Putman, dyrektor działurozwoju personelu w MaineGeneral Health. Pragnęła poprawićbezpieczeństwo pacjentów i satysfakcję pracowników. Sprawić,by ci ostatni zaczęli zachowywać się zupełnie inaczej niż dotądJak 10 x zwiększyćmoc Twojego wpływu3i w sytuacjach krytycznych, otwarcie i szczerze rozmawiali. Aby toosiągnąć, wywarła wielostronny wpływ na sytuację, którą zamie-rzała zmienić, czyli – „naddeterminowała” sukces.Identyfikacja zachowań, które mogłyby stać się dźwignią zmiany,była zaledwie pierwszym krokiem Putman. Trening, przekształ-cający w pożądanym kierunku zachowania pracowników takżenie wystarczał. Aby nowy sposób bycia stał się dla nich rutyną,należało zastosować kilka dodatkowych źródeł siły wpływu.Na przykład, żeby pomóc pracownikom szczerze ze sobą rozma-wiać, Putman powiązała nowe zachowanie z wyznawanymi przeznich wartościami. Zainicjowała szkolenie, które uczyło, jak wyrazićna głos troskę i zainteresowanie. Zdobyła poparcie kluczowychliderów opinii i dostosowała systemy ocen pracowników do no-wych celów, związanych z pożądanym zachowaniem. Wprowadziłanawet kilka zmian w firmowej polityce, zbiorowym układzie pracyi strukturze organizacyjnej.Odpowiednio sterując indywidualnymi, społecznymi i strukturalny-mi źródłami wywierania wpływu, Putman całkowicie przeobraziłakulturę organizacyjną. Coroczne badanie satysfakcji pracowni-ków pokazało poprawę 41 z 42 ujętych w ankiecie wskaźników.Prawdopodobieństwo, że personel stawi czoła niebezpiecznymsytuacjom i wychwyci błędy w opiece nad pacjentami wzrosłoo 53 procent.BadanieZrealizowaliśmy łącznie trzy rodzaje badań.Wyzwania na najwyższym szczeblu (C-level Challenges).W naszym pierwszym badaniu przeprowadziliśmy wywiadyz 25 liderami (członkami zarządów), na temat najważniejszychwyzwań, z którymi się stykają, takich jak biurokratyczne konflik-ty, kulejąca współpraca pomiędzy działami czy brak poczuciaodpowiedzialności. Opracowaliśmy ankietę mierzącą zakres tychproblemów, a co ważniejsze – pokazującą, co dane organizacjezrobiły, żeby je rozwiązać. Następnie, z pomocą ankiety zbadali-śmy 900 menedżerów i supervisorów.Aż 90 proc. z nich stwierdziło, że ich organizacje borykają sięprzynajmniej z jednym zachowaniem wskazanym w kwestiona-riuszu. Zdaniem większości badanych, problem ten negatywniewpływał na takie obszary, jak satysfakcja pracowników, produk-tywność, jakość i satysfakcja klientów. Wysoki odsetek ankieto-wanych stosował tylko jedną strategię wywierania wpływu. Ofe-rowali np. szkolenia, przeprowadzali reorganizację lub reagowaliwycofywaniem się.Zaledwie garstka, mniej niż 5 proc., stosowała kombinację 4 lubwięcej źródeł siły wpływu. Różnice, jeśli chodzi o wyniki tychdwóch grup, były uderzające. Ci, którzy sięgali po zestaw 4 lubwięcej źródeł, mieli 10 razy większe szanse na osiągniecie celówniż ci, którzy zdawali się tylko na jedną strategię2.Inicjowanie zmiany korporacyjnej (Corporate Change Initiatives).Naszym drugim badaniem objęliśmy znacznie większą grupęczłonków zarządów i staraliśmy się dowiedzieć, w jaki sposóbdążą do sukcesu zmian. Skoncentrowaliśmy się na stu inicjaty-wach o doniosłym dla firm znaczeniu, takich jak restrukturyza-cja, poprawa jakości i efektywności czy wprowadzanie nowychproduktów. Chcieliśmy zobaczyć, po jakie źródła wywieraniawpływu sięgają firmy, żeby wesprzeć sukces zmian, a także– ile tych źródeł stosują.Również w tym przypadku stwierdziliśmy, że wysoki odsetekkadry zarządzającej wykorzystuje tylko jedno źródło wpływu.Ci, którzy sięgają po 4 źródła lub więcej, mają największe szansena powodzenie.Wyzwania osobiste (Personal Challenges).Podczas naszego trzeciego badania, zamiast wyzwaniamidotyczącymi organizacji, zajęliśmy się problemami osobistymi,takimi jak objadanie się, palenie, rozrzutność czy przesadzaniez piciem. Przeprowadziliśmy sondaż na próbie ponad tysiąca re-spondentów prosząc ich, by opisali strategie, których próbowali,by pozbyć się danego problemu.Wielu z nich, żeby zmienić swoje nawyki, sięgało po jednorozwiązanie (np. chodzili na fitness, stosowali się do zaleceńporadników lub uczęszczali na spotkania Anonimowych Alkoholi-ków). I niemal każdy z nich ponosił klęskę.Tylko 14 proc. radziło sobie ze swoim problemem, stosując 4 lubwięcej źródeł wpływu. W ich przypadku wskaźnik powodzenia był4 razy wyższy i wynosił 40 proc.Zyskaj 10 x większą siłę wpływuMamy twarde dowody na to, że wielostronne podejście dowyzwań sprawdza się, nieważne jakiego poziomu organiza-cyjnego i jakiej dziedziny dotyczy. Rezultaty tego podejściasą imponujące. Nie stwierdziliśmy tego, stosując zagmatwanekalkulacje, ale za pomocą prostych zasad arytmetyki.Skuteczni liderzy przeprowadzają zmiany wykorzystującrównocześnie 6 źródeł siły wpływu.Ten, kto w sposób przewidywalny i powtarzalny odnosi sukce-sy, różni się od pozostałych, jak dzień od nocy. Jego efektyw-ność rośnie nie stopniowo, a lawinowo.Ci, którzy stosują kombinacje 6 źródełsiły wpływu, są nawet 10 razybardziej efektywni w przeprowadzaniuznaczących i trwałych zmian.4Jak 10 x zwiększyćmoc Twojego wpływuSześć źródeł siły wpływuOto sześć źródeł siły wpływu, które ukie-runkowują nasze zachowania. Każdy, ktopotrafi skutecznie wprowadzać zmiany,potrafi też biegle je stosować, połączonew różne strategiczne kombinacje.Podstawą naszego modelu sześciuźródeł siły wpływu są motywacja i moż-liwości, od których zależy zachowanieczłowieka. Przyporządkowujemy jedo trzech kategorii: osobistej, społecz-nej i strukturalnej. Kategorie te mająz kolei swoje umocowanie w dobrzeopisanych w literaturze przedmiotu dzie-dzinach nauki: psychologii, socjologiii teorii organizacji.Pierwsze dwa obszary, MotywacjaOsobista i Możliwości Osobiste odnosząsię do źródeł siły wpływu związanychz indywidualną jednostką (do jej moty-wacji i umiejętności) i wpływają na jejwybory, jeśli chodzi o zachowanie.Kolejne dwa obszary, Społeczna Moty-wacja i Społeczne Możliwości dotyczątego, jak inni ludzie oddziałują naindywidualne wybory.Ostatnie dwa obszary, StrukturalnaMotywacja i Strukturalne Możliwości,obejmują czynniki inne, niż ludzkie,jak system bonifikat, przestrzeń czytechnologia.Sześć źródeł siły wpływuMotywacjaOsobista/eMo liwościSpraw, by ludzie chcielitego, do czego zmierzasz,a czego obecnie nie po ądają135246Inwestuj w rozwójpo ądanych kompetencjiSpołeczna/eWywieraj subtelną presjęSiła w grupie: znajdź więcejosób wspierających zmianęStrukturalna/eKorzystanie z sześciu źródełsiły wpływuOsoby skuteczne, jeśli chodzi o wywie-ranie wpływu, zwiększają swoje szansena sukces stosując połączone strategie,związane z przynajmniej czteremaz sześciu źródeł siły wpływu. W dalszejczęści tego artykułu rozwiniemy tentemat, by pokazać, jak najwybitniejsiliderzy potrafią wykorzystać tkwiącyw tych źródłach potencjał.Zaprojektuj systemmotywacyjny i premiujbranie odpowiedzialnościza swoje rezultaty.Zmień w odpowiednisposób środowisko pracyJak 10 x zwiększyćmoc Twojego wpływu5
[ Pobierz całość w formacie PDF ]