Jacek Pogorzelski (r)ewolucja marki. jak tworzyć marki i zarządzać nimi w full version, ebooki4
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
4
(R)ewolucja marki. Jak tworzyć marki i zarządzać nimi w XXI wieku
Dokąd idziemy?
129
Inspirujące przykłady
135
Wywiady z autorytetami ze świata marki
149
Literatura
175
Do odważnych świat należy
21
Do odważnych świat należy
Ten rozdział jest być może najważniejszy w całej książce. Ma on Cię
zachęcić do odważnego, niekonwencjonalnego myślenia oraz do reali-
zowania śmiałych pomysłów. I nie chodzi tylko o to, że takie pomysły
zapewnią zainteresowanie nabywców, a może nawet wzbudzą ich za-
chwyt. Chodzi o to, że takie pomysły stają się koniecznością, żeby
nabywcy w ogóle Cię zauważyli.
Tom Peters w swojej książce pt.
Biznes. Od nowa!
przytacza na-
stępujące miary jakości (produktów)
1
:
•
miłość od pierwszego wejrzenia,
•
projekt działający na pięć zmysłów,
•
eskalacja marzenia,
•
projekt uwodzący zmysły drugorzędne.
I co Ty na to? Trzeba przyznać, że nie są to postulaty w stylu: „mak-
symalizacja zadowolenia klienta” czy „przewyższanie ofert konkurencji”.
Mówimy tu o zupełnie innym poziomie jakości. Ta jakość nie ma nic
wspólnego z technicznym wyposażeniem produktu ani jego składnikami.
Ta jakość nie ma też nic wspólnego z ładnym opakowaniem, ani nawet
piękną formą produktu. Dziś to już nie wystarcza.
Produkty mają pozwa-
lać realizować marzenia (znów Peters) oraz pozostawiać klienta z otwar-
tymi ustami w kontakcie z nimi
. Jeżeli to, co robimy, nie spełnia tych kry-
teriów, to czeka nas dużo walki o zainteresowanie i akceptację klientów.
1
Cytat z Peters T.,
Biznes. Od nowa!
, Wydawnictwo Studio Emka,
Warszawa, 2005, s. 128.
22
(R)ewolucja marki. Jak tworzyć marki i zarządzać nimi w XXI wieku
Aby dojść do takiego poziomu oddziaływania na nabywców, musimy
mieć odwagę do realizacji odważnych pomysłów. To nie jest tak, że takich
pomysłów nie ma. One są, tylko są często zabijane, z różnych powodów:
•
Bo chcemy postępować bezpiecznie.
•
Bo szefowie nigdy się na to nie zgodzą.
•
Bo produkcja to zawali.
•
Bo konkurencja szybko zacznie nas naśladować i wyrzucimy pie-
niądze w błoto.
•
Bo…, bo…, bo…
Przełomowe pomysły pojawiają się jako efekty wewnętrznych roz-
mów i sesji burzy mózgów, a nawet jako rezultat narzekań np. działu
sprzedaży, że produkty są tak nieatrakcyjne, że trudno je wstawić do
sklepów. Świetnych pomysłów dostarczają czasem agencje reklamowe.
Ale ustabilizowana konstelacja zależności w organizacji oraz struktura
wpływów uniemożliwiają nawet poważne ich rozważenie. W końcu
prawdziwym problemem dla zasłużonych menedżerów jest sytuacja,
gdy praktykant wpada na genialny pomysł i nijak nie da się przypisać
sobie choćby jego współautorstwa.
Powodów braku realizacji rewolucyjnych pomysłów jest wiele. Wśród
argumentów merytorycznych dominuje obawa przed odrzuceniem po-
mysłu przez rynek.
Argument nr 1: Nasi konsumenci są przyzwyczajeni
do pewnych standardów i nie zechcą z nich zrezygnować.
Kontrargument: Konsumenci zawsze są przyzwyczajeni do tego, co znają,
i właśnie dlatego nie są w stanie ocenić tego, czego jeszcze nie znają.
Jeżeli coś znają, to jest duże prawdopodobieństwo, że już to dostają od
konkurentów i są zadowoleni. Trzeba ich czymś zaskoczyć, zmienić ich
sposób patrzenia. Gdyby nabywcy akceptowali tylko to, co już znają, to
żaden nowy produkt nie miałby szans powodzenia, a nowych produktów
mamy coraz więcej. Każdy kolejny rok jest rekordowy pod tym względem.
Ludzie chcą nowych rzeczy, lubią nowości i lubią je wypróbowywać,
Do odważnych świat należy
23
nawet jeżeli deklarują, że nie. Ich zakupy świadczą o czymś przeciwnym.
Zgoda, istnieje krzywa akceptacji innowacji, ale ta krzywa jest coraz węż-
sza, tzn. cały proces akceptacji nowych produktów zachodzi szybciej.
Krzywa akceptacji innowacji kiedyś i dziś
Krzywa akceptacji innowacji przedstawia różne grupy nabywców
w zależności od tempa akceptowania przez nich innowacji. Według tego
modelu populację można podzielić na pięć kategorii nabywców: innowatorzy,
wcześni naśladowcy, wczesna większość, późna większość i konserwatyści.
Standardowa krzywa akceptacji innowacji wygląda następująco:
W związku z rozwojem technologii oraz znacznym przyspieszeniem
procesów komunikacji, czas akceptacji innowacji uległ znacznemu skróceniu,
co można przedstawić w następujący sposób:
Argument nr 2: Nasze badania pokazują wyraźnie,
że nie ma miejsca na rynku na takie nowości.
Kontrargument: Gdyby Apple tak myślał, nigdy nie wprowadziłby iPoda,
który zrewolucjonizował rynek przenośnych odtwarzaczy cyfrowych, nie
oferując tak naprawdę nic nowego (pozornie nic). Prawie każdy rynek jest
nasycony doskonałymi produktami. Coraz częściej nie są to produkty
[ Pobierz całość w formacie PDF ]